Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществ предприятия
опубликовано
в журнале "Финансовый вестник" №4 – 2010
Управлять, – значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в процессе бюджетирования во многих зарубежных и российских предприятиях. Однако современные реалии ведения бизнеса требуют постоянного расширения функциональных возможностей бюджетирования, его адаптации к появляющимся на практике новым технологиям управления, позволяющим находить скрытые резервы достижения конкурентных преимуществ предприятия на рынке, выявлять дополнительные факторы роста стоимости.
Принято считать, что принципы бюджетного управления были окончательно сформированы в 40–60–е гг. XX века* представителями американской научной школы. Однако проблемы бюджетного управления занимали умы не только зарубежных, но и российских ученых. В частности, в написанном Н.Д. Кондратьевым в 1922 году Порядке составления генерального плана восстановления и развития сельского хозяйства РСФСР фактически содержались все ключевые правила организации бюджетного процесса, которые имеют место в современной действительности: правила формирования («сверху-вниз», «снизу-вверх»), представления, согласования и утверждения бюджета*. В современной практике российских предприятий и организаций технологии бюджетного управления начали применяться в конце 1990-х – начале 2000-х годов и получили активное распространение*. Исследованию данного инструмента управления, его функциональных возможностей и особенностей организации в этот период посвящается значительное число публикаций*.
См., например, Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. – М.: Вершина, 2006, с. 151.
Проект инструкции, разработанный Н.Д. Кондратьевым, доложенный на пленарном заседании Земплана 29 мая 1922 г. и на коллегии Наркомзема РСФСР 2 июня 1922 г. Источник: Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. – М.: Экономика, 2002. – с. 620-624.
До этого момента работа предприятий фактически основывалась на использовании технологии сметного планирования.
В частности, по вопросам бюджетирования в банках см., например: Гаврилова Н. Принципы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка // Бюллетень финансовой информации. – № 4-5. – 1999; Тютюнник А.В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. – №6. – 2000; Княжеченко Е. Формирование финансовой структуры коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. – №7 (74). – 2001; Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Контроль и анализ исполнения бюджета коммерческого банка // Аналитический банковский журнал. – №11 (78). – 2001; Ашкинадзе А. Моделирование и сегментирование финансовой структуры банка // Бухгалтерия и банки. – № 7. – 2003.
При этом, отмеченные нами периоды активизации научного интереса к проблемам бюджетного управления вовсе не случайны: их объединяет кризис и необходимость его преодоления. 20-е годы прошлого века характеризовались для нашей страны становлением советской власти, послереволюционной разрухой и появлением НЭП, направленной на преодоление этих негативных последствий. 1940-60-е годы отражали стремление американских властей (как впрочем и СССР, и Европейских стран) преодолеть последствия второй мировой войны, вывести экономику из кризиса, обеспечить эффективное использование ограниченных факторов производства. В августе 1998 года российская экономика испытала масштабный системный кризис, охвативший все отрасли экономики, потребовавший перестройки многих хозяйственных процессов, изменения технологий управления, поиска направлений минимизации расходов, рационального использования имеющихся ресурсов.
Таким образом, во всех рассмотренных случаях внедрение в практику технологий бюджетного управления имело общую цель – повышение эффективности использования ресурсов, достижение стратегических целей. Естественно, что и современные кризисные события в мире в очередной раз заставили менеджмент многих хозяйствующих субъектов обосновывать направления оптимизации затрат, позволяющие сохранить бизнес дееспособным, удержать клиентскую базу, избежать серьезного падения благосостояния собственников.
По мере своего развития бюджетирование позволяло решать все новые задачи, которые требовались менеджменту. В настоящее время среди наиболее значимых задач можно выделить следующие*:
- повышение прозрачности бизнеса, его инвестиционной привлекательности, выявление неработающих, неэффективных активов;
- формирование системы координат для прогнозирования финансовой устойчивости, оценки финансовой состоятельности отдельных видов бизнеса и продуктов;
- обеспечение финансовой дисциплины на предприятии за счет повышения ответственности руководителей различного уровня за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями;
- установление лимитов затрат и нормативов по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям;
- повышение координации деятельности различных структурных подразделений;
- обеспечение контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель.
См., например: Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. – М.: Результат и качество, 2005. – с. 49-53, 80-89; Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. – М.: Вильямс, 2006. – с. 95-98; Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – с. 26-32; Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М.: Вершина, 2007. – с. 164.
Поскольку бюджетирование очень трудоемкий процесс, то для обеспечения высокого качества составления планов и их реализации необходимо вводить систему мотивации для участников бюджетирования. Таким образом, грамотно организованное бюджетирование позволяет реализовать на предприятии все функции управления: планирование, анализ, учет, контроль, мотивацию и регулирование, представляя собой полноценный управленческий инструмент.
Вместе с тем, в рамках традиционного бюджетирования основное внимание уделяется затратам, а не выходным результатам, то есть каким образом распределить ресурсы, а не как создать стоимость. Достаточно часто составление прогнозных значений статей бюджетов осуществляется путем применения произвольно выбранного процента изменения, необоснованного с точки зрения учета внешней конъюнктуры рынка, потребностей в финансировании, реальных сроков, необходимых на привлечение материальных и финансовых ресурсов и др. Можно выделить и еще целый ряд недостатков: не изучаются особенности продукции и поведение потребителей, которые могли вызвать отклонение бюджета, не уделяется внимание совершенствованию бизнес-процессов, отсутствует возможность планирования рабочей нагрузки персонала, невозможно оценить вклад в стоимость подразделений, непосредственно не связанных производством и реализацией продукции и т.д.*
См., например: Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос. – М.: Вершина, 2007, с. 34-50.
Кроме того, как показывает практика работы западных компаний бюджетирование достаточно часто не связано с процессами стратегического планирования и развития. Так, еще недавно характерной для большинства компаний была практика, описанная в таблице 1*.
Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. – М.: Вершина, 2006, с. 153.
Очевидно, что для российских предприятий это не менее актуально. Подобного рода разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием, во-первых, приводит к противоречивости действий структурных подразделений; во-вторых, может поставить под угрозу реализацию отдельных проектов и программ; в-третьих, выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей; наконец, может привести, к потере конкурентных преимуществ и доли рынка.
Причины этого во многом обусловлены тем, что система целей предприятия и стратегии их достижения часто имеют вид общих деклараций о намерениях, не формируются и не используются показатели достижения целей, не разрабатываются их нормативы, целевые значения. Устранение этих причин и рассмотрение бюджетирования в непосредственной взаимосвязи с процессом стратегического планирования обеспечивает его логическую завершенность, поскольку стратегические цели детализируются на уровне бюджетов и оперативных контрольных показателей, что значительно расширяет управленческие возможности менеджмента (рис. 1).
Рис. 1. Место бюджетирования в системе стратегического планирования
Одним из наиболее важных этапов построения данной взаимосвязи, безусловно, является формулирование стратегических целей предприятия*. Различные экономические теории, аргументирующие цели существования предприятий и организаций, появлялись и вновь сменяли друг друга в течение всего XX века*. Однако опыт развитых стран показываеет, что еединствеенной цеелью, обееспеечивающеей долгосрочноее и устойчивоее процвеетаниее предприятия, являеется максимизация его стоимости*.
Цели на всех уровнях должны обладать следующими характеристиками: конкретностью и измеримостью; охватом всех ключевых результатов; труднодостижимостью, но реальностью; четко определенным периодом времени; непосредственной связью с уровнем вознаграждения.
В частности, максимизация выручки (дохода); минимизация затрат; захват новых и удержание существующих рынков сбыта; достижение и поддержание желаемых темпов роста экономических показателей деятельности фирмы; технологическое лидерство в отрасли; завоевание положительного имиджа компании или ее продукции; избежание банкротства и выживание фирмы в условиях жесткой конкурентной борьбы и др.
Достаточно подробно система целей предприятия представлена в: Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2005. – с. 33-41.
При этом на современном этапе развития экономики и управленческой мысли особое внимание со стороны менеджмента уделяется проблемам завоевания рынка и приобретения лояльности клиентов, их удержания, внедрения прогрессивных идей и технологий, инноваций и реинжиниринга бизнес-процессов, аккумулирования интеллектуального капитала – всего того, что будет оказывать влияние и определять стоимость предприятия в будущем*. Учет и отражение данных проблем в рамках стратегических целей осуществляется с помощью системы сбалансированных показателей (Balanсed Scorecard, BSC)*.
По сути все инструменты управления, появившиеся в последние десятилетия (TQM, ABC-Costing, Just-in-time inventory, Time-management и др.), были предложены для создания стоимости бизнеса.
Balanced Scorecard (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Концепция Balanced Scorecard была разработана американскими экономистами - директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David Norton) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan) - и представлена в 1992 году. Однако, еще задолго до появления BSC существовали управленческие концепции, которые можно рассматривать в качестве ее некоего аналога. В частности, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало панель управления Tableau de bord или концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера (1954 г.). В настоящее время к моделям, достаточно близким к методологии BSC можно отнести концепцию управления на основе экономической добавленной стоимости EVA®-based management Стюарта Штерна (1991 г.), модель стратегических карт Strategy Maps Лоренца Мейселя (1992 г.), систему оценки эффективности деятельности и роста Effective Progress and Performance Measurement (ЕР2М) Кристофера Адамса и Питера Робертсона (1993 г.), универсальную систему показателей Total performance scorecard Хьюберта Рамперсада (2002 г.) и ряд других. Потребность в таких системах объяснялась наличием нарастающего разрыва между бухгалтерской и рыночной стоимостью компаний. Так, если этот разрыв, согласно данным по 3500 американским компаниям, в 1978 г. составлял 5 %, то к 1998 г. по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72 %, то есть бухгалтерская балансовая стоимость активов составляла менее 1/3 рыночной стоимости компаний. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация, в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали изменения природы активов компаний в постиндустриальную эпоху услуг, информации и инноваций. Неудивительно, что инвесторы стали при принятии решений отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
Рассмотрение путей достижения стратегии через ключевые факторы успеха на четырех проекциях системы BSC (финансы, клиенты, внутреенние бизнеес – процеессы, обучеение и рост) позволяет увязать воедино финансовые и нефинансовые решения, обосновать конкурентные преимущества предприятия и заложить обязательность их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) в соответствующие бюджеты*.
Важность использования BSC в процессе организации бюджетирования связана с тем, что если BSC и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, неизбежно возникают проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:
Важность использования BSC в процессе организации бюджетирования связана с тем, что если BSC и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, неизбежно возникают проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:
- При установлении целевых значений выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно на уровне предприятия и на уровне структурных подразделений.
- Поскольку бюджеты строятся обычно «от достигнутого» и нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей (ROCE, NOPAT и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения.
- В процессе бюджетирования возникают значительные трудности в планировании затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP–систем, программ повышения мотивации и квалификации персонала и т. п.). Как правило, при конъюнктурных отклонениях затраты на данные мероприятия урезаются, а установленные целевые значения KPI высшим руководством должным образом не пересматриваются, что ведет к их невыполнению.
Общую логику BSC можно сформулировать следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (проекция обучения и роста), делающий правильные вещи (проекция внутренних бизнес-процессов), тогда клиент будет удовлетворен (проекция перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (проекция финансовых перспектив).
После обоснования стратегии через систему сбалансированных показателей, конкретизирующих стратегические цели, необходимо провести оптимизацию действующей организационной структуры и детализировать эти цели и показатели на уровне выделенных стратегических бизнес-единиц (рис. 2). Как отмечает Р. Дафт, в течение последних 30 лет в США и Канаде доминировала тенденция к увеличению степени децентрализации управления компанией*. Очевидно, что данная тенденция имела место и во многих других странах, поскольку при оптимальной реализации децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и профессиональные компетенции работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию предприятия на внешние изменения.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – с. 316
Однако, необходима не просто оптимизация организационной структуры, а переход на финансовую структуризацию, которая имеет ряд принципиальных отличий. В частности, финансовая структура строится на основе экономических отношений между стратегическими бизнес-единицами, а организационная – на основе функциональной специализации подразделений. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей, а организационная иерархию подчиненности. При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса, что способствует повышению его эффективности и росту рыночной стоимости.
Рис. 2. Построение системы сбалансированных показателей предприятия*
Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006. – С. 30
Наиболее часто в качестве стратегических бизнес-единиц выделяют следующие типы центров финансовой ответственности (табл. 2)*.
См., например: Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. – СПб.: Питер, 2007. – с. 24; Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – с. 71-73; Лейкин Д. Управление по центрам ответственности // Управление компанией. – № 7. – 2005; Ивашковская И. Центры стоимости // Управление компанией. – № 9. – 2005.
В экономической литературе выделяют и другие типы центров финансовой ответственности, в частности, ЦФО, ЦФУ, МВЗ. Однако их использование не вносит дополнительное содержательное начало в процесс бюжетирования, поскольку по своим характеристикам данные типы по сути повторяют рассмотренные в таблице.
В экономической литературе выделяют и другие типы центров финансовой ответственности, в частности, ЦФО, ЦФУ, МВЗ. Однако их использование не вносит дополнительное содержательное начало в процесс бюжетирования, поскольку по своим характеристикам данные типы по сути повторяют рассмотренные в таблице.
Организацию бюджетного процесса при этом следует проводить посредством учета интересов как предприятия в целом, так и отдельного структурного подразделения, посредством обоюдной вовлеченности топ-менеджмента и руководителей структурных подразделений. В частности, принятые стратегические цели и выделенные ключевые факторы успеха закладываются в бюджет предприятия на соответствующую перспективу. Руководители структурных подразделений, получая информацию о предполагаемой доступности ресурсов, требуемых от них инициативах, установленных нормативах KPI, начинают разрабатывать собственные бюджеты, учитывая особенности работы на местах. Затем начинается децентрализованное планирование, при котором, как указывалось выше, бюджеты передаются на верхние уровни управления, где происходит их координация и интеграция, устраняются несоответствия между бюджетами отдельных подразделений. Таким образом, цикл бюджетирования начинается с аппарата высшего управления и завершается им же.
Однако, иногда и уточненный таким образом бюджет предприятия в целом не соответствует представлениям аппарата высшего управления. В этом случае необходимо повторить цикл, что естественно значительно увеличивает затраты на его создание. Подразделения предприятия методом последовательных итерационных приближений в конечном счете получают согласованный бюджет.
На наш взгляд, организация бюджетирования данным образом существенно расширяет его функциональные возможности и позволяет устранить большинство тех традиционных недостатков, о которых было отмечено выше.
Еще одним вариантом организации бюджетирования является бюджетирование на основе выделения бизнес–процессов (Activity based budgeting*). Очевидно, что каждый продукт предприятия, имеющий ценность для клиентов и тем самым создающий стоимость для предприятия, является результатом работы совокупности внутренних бизнес-процессов*. В условиях все более ускоряющихся изменений во внешней среде, все более активного использования клиентоориентированной практики ведения бизнеса для завоевания и удержания конкурентных позиций необходимо постоянно вносить изменения в продукты, предлагаемые клиентам. Следовательно, не продукты, а эффективные процессы их создания и развития приносят долгосрочный и устойчивый успех. При этом, как отмечает О.С. Черемных до 90% времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процесса, теряется на «стыках» между функциональными подразделениями – его участниками*. Безусловно, в настоящее время этот процент снизился, однако по-прежнему остается важнейшим скрытым резервом повышения эффективности деятельности предприятий, роста производительности труда.
Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом и Робином Купером. Существуют различные варианты перевода термина АВВ: процессно-ориентированное бюджетирование, попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности.
Классификация бизнес-процессов и направления их оптимизации достаточно полно представлены в работе Волкова А., Куликова М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М.: Вершина, 2007. – с. 290-294.
См., например: Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. – №8. – 2003
Организация бюджетирования бизнес-процессов потребует их детального описания, оптимизации организационной структуры: перехода от функциональной структуры к процессной*. Это позволяет, во-первых, значительно повысить управляемость, поскольку руководитель каждого процесса несет единоличную ответственность за результаты его выполнения, а во-вторых, появляется возможность ввести систему полного внутреннего хозрасчета, что в традиционной структуре труднореализуемо даже с переходом на финансовую структуризацию. Таким образом, у предприятия появляется возможность реально обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с выпуском готовой продукции. Бюджетирование бизнес-процессов дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками рабочего времени (уровень загрузки), оборудования, выявить неэффективные бизнес–процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг, выявить резервы, связанные с «недозагруженностью» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно выполняют их. Все это, безусловно, способствует повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.
Функциональная структура была создана Адамом Смитом в конце XVIII в. За это время она была использована менеджментом многих хозяйствующих субъектов. Одним из наиболее ярких примеров является ее применение Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для организации конвейерного производства. Ее особенностями была ориентация на простые задачи и сложные системы координации и контроля, высокий уровень бюрократии. Она успешно применялась на практике в эпоху массового производства стандартных продуктов с длинным жизненным циклом.
Основной недостаток модели АВВ состоит в большой сложности и трудоемкости, поэтому ее целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование на основе финансовой структуризации полностью себя исчерпало и необходимы дальнейшие меры по повышению эффективности управления, обеспечению роста рыночной стоимости бизнеса, развитию конкурентных преимуществ.
Существуют и более частные проблемы, не теряющие своей актуальности:
- опасность недостаточной или чрезмерной детализации бизнес–процессов приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;
- необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами, поскольку они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;
- введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;
- модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес–процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными*.
Подробнее см.: Афанасьев А. Бюджетирование по методу Activity based budgeting // Финансовый директор. – № 3. – 2004.
Для их преодоления необходим постепенный переход от бюджетирования на основе финансовой структуризации к бюджетированию бизнес-процессов (в качестве проектного решения – на базе одного бизнес-процесса, а в последующем их комплексный охват) в сочетании с методологией калькулирования затрат Activity-Based Costing. Это будет способствовать более объективному определению величины необходимых и понесенных затрат, более обоснованному ценообразованию продуктов и услуг предприятия, мотивировать менеджмент на постоянное совершенствование и поиск конкурентных преимуществ, значительно повысит эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечит дополнительный прирост стоимости бизнеса.
Список литературы
1. Бримсон Д., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. – М.: Вершина, 2007.
2. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М.: Вершина, 2007.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.
4. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006.
5. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. – М.: Результат и качество, 2005.
6. Кондратев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. – М.: Экономика, 2002.
7. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. – М.: Вершина, 2006.
1. Бримсон Д., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. – М.: Вершина, 2007.
2. Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М.: Вершина, 2007.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.
4. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006.
5. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. – М.: Результат и качество, 2005.
6. Кондратев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды. – М.: Экономика, 2002.
7. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. – М.: Вершина, 2006.
Автор статьи
✔ В.А. Волнин, кандидат экономических наук, доцент кафедры стратегического и финансового менеджмента МФПА
Также рекомендуем прочитать
