Ключевые операционные и финансовые ковенанты в санатории и Меди Спа-отеле: настраиваем правильную аналитику

От того, насколько прозрачным будет для тебя бизнес, насколько ты сумел визуализировать его специфику в управленческой отчетности, зависят реальный успех и достижение целевых показателей, поскольку ключевые проблемные точки окажутся на поверхности. При этом крайне важно, чтобы все участники бизнес-процессов говорили на одном финансовом языке, одинаково понимали те или иные термины, показатели. Ведь существует очень много особенностей в расчетах и это должно учитываться и пониматься всеми: персоналом, руководством, собственниками.

Количество показателей, которые могут применяться в рамках аналитики — огромно, особенно в части разнообразных KPI и ковенант, разрабатываемых и применяемых для лучшего отражения специфики бизнеса. Многие показатели тесно взаимосвязаны друг с другом или являются производными один от другого. В силу этого, чтобы не делать избыточных расчетов на постоянной основе, во внутренних регламентах следует определить набор тех ключевых показателей, которые в наибольшей мере позволяют отразить специфику бизнеса и демонстрируемые им результаты и в последующем сформировать из них финансовый профиль. Выбор данных ключевых показателей — достаточно субъективная задача. Так, в базовом международном стандарте USALI (The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry)*, применяемом в гостиничной индустрии содержится более тысячи различных показателей. И откровенно говоря, применять их все на практике нет абсолютно никакого смысла.

Плюс, необходимо разделять специфику гостиничного бизнеса и специфику бизнеса МедиСпа-отелей и санаторно-курортных организаций. Очевидно, что в МедиСпа-отелях или в современных Wellness-курортах с концепцией мультипродукта* состав показателей, характеризующих выручку, средние чеки существенно расширяется.

На рисунке 1 мною приведен пример наиболее значимых показателей, структурированных по 5 группам. При этом расчет показателей каждой группы крайне важно проводить с позиции категории гостей. И это является одним из принципиальных моментов, поскольку нельзя смешивать доходы каждой из категорий вместе. Важно понимать какую денежную выручку оставляют комлиментарные гости и гости по бартеру, покрывает ли это затраты, связанные с обслуживанием тех категорий номеров, в которых они проживают, в том числе с учетом себестоимости выбранного ими медицинского пакета.

Показатели выручки следует представлять в разрезе выручки от пребывания по медицинской программе и выручки от дополнительных услуг. Целевое соотношение выручки от программы, которую гость приобретает при бронировании и выручки от допуслуг, полученных во время проживания на курорте с мультипродуктом, должно составлять 60% на 40%. В премиальных МедиСпа-отелях и санаториях целевое соотношение должно поддерживаться на таком же уровне.

Основной вклад в выручку от дополнительных услуг должны вносить медицинские услуги. И здесь наиболее правильно выделять все то, что связано с оказанием классических медицинских услуг, косметологических услуг, аюрведических услуг / услуг традиционной китайской медицины или иного крупного направления комплиментарной медицины, которое реализуется на Wellness-курорте или МедиСпа-отеле.

Соответственно в категорию питания (F&B) относят только дополнительные услуги, которые оказал ресторан помимо входящего в пакет обслуживания. Это могут быть различные чаи, кофе с кондиментами, десерты, собственный хлеб, сыры и иная продукция. Если в МедиСпа-отеле отдельно выделены лобби-бар, есть бар на летней террасе или иные точки продаж помимо ресторана, то по каждой из точек в PMS-системе лучше завести отдельный код и показывать ее результаты продаж отдельно от всех остальных. При этом начисление гостю делается на номер и он проводит оплату по факту выезда, что не доставляет никаких неудобств и не вызывает необходимости носить банковскую карту с собой в процессе проживания.

Помимо питания следует выделить дополнительные доходы от продаж спорт-пакета, спа-пакета, пакета впечатлений (Entertainment), MICE* мероприятий, салона красоты, продажи бадов, косметики и сопутствующих товаров, трансфера, услуг прачечной и прочих услуг.

Можно также выделить такую позицию как аренда оборудования. Если такого рода доходы незначительны и связаны исключительно с реализацией MICE мероприятий, то чтобы не увеличивать количество кодов в PMS-системе можно объединить их с доходами от MICE. Аналогичное объединение может иметь место если аренда оборудования происходит в рамках спорт-пакета или пакета впечатлений (Entertainment). Однако, если доходы по этой позиции начинают расти, ассортимент предоставляемого в аренду оборудования постоянно расширяется и это является неотъемлемой частью концепции лучше выделить данную позицию в самостоятельную категорию.

Дополнительно в структуре выручки можно выделить индивидуальные или групповые продажи, куда, например, отнести доходы от продажи медицинских программ со стороны турагентств.

Пример одного из вариантов построенного по этой логике отчета о продажах приведен мною на рисунке 2. Отмечу, что это моя авторская разработка, успешно настроенная и автоматизированная на целом рядке объектов.

Помимо анализа абсолютной величины выручки, ее состава и структуры крайне важно с аналитической точки зрения проводить мониторинг таких относительных показателей как средние чеки. Эти показатели очень удобны при проведении бенмаркинга с конкурентами и общеотраслевой аналитики. При этом нельзя ограничиваться расчетом только наиболее популярных аналитических показателей, таких как ADR, RevPAR и RevPAC абсолютно недостаточно. Поэтому на рисунке 1 мною был приведен их расширенный перечень.

Несмотря на то, что все показатели в этой группе носят название среднего чека числитель и знаменатель у них может существенно различаться. Наиболее часто в числителе используется показатель совокупной выручки или выручки от дополнительных услуг. В знаменателе, как правило, используют показатели количества гостей, человеко-ночей, номеро-ночей.

Важнейшим мультипликатором, который может использоваться для оценки стоимости бизнеса МедиСпа-отеля в рамках сравнительного подхода является выручка на номер. И формально при его расчете должно использоваться не количество доступных номеров, как при расчете RevPAR и RevPAC, а их общее количество. Вторым такого рода мультипликатором выступает показатель выручки в пересчете на квадратный метр площади недвижимого комплекса. Однако, с этим показателем нужно быть аккуратным, особенно при анализе Wellness-курортов с большой развитой территорией, которая задействована в рамках спорт-пакета и генерирует значительный доход. Площадь недвижимого комплекса и число номеров и таких объектов может быть небольшим и выручка, зарабатываемая на территории недвижимого комплекса также может быть незначительной. В таких случаях важно подбирать корректные аналоги для сравнения.

Особняком стоит такой показатель как ADR. Он определяется как отношение выручки от проживания (без учета стоимости медицинского пакета, питания и прочих услуг, входящих в медицинскую программу) и количества проданных номеров (номеро-ночей):

где TRR — выручка от проживания (Total Room Revenue);
TNORS — количество проданных номеров (Total Number of Rooms Sold).

ИЛИ

где TRR — выручка от проживания (Total Room Revenue);
TNORNS— количество номеро-ночей (Total Number of Rooms Nights Stayed).

Соответственно, при одной и той же средней стоимости проживания за ночь (ADR, Average Daily Room Rate) величина среднего чека на доступный номер (RevPAR, Revenue Per Available Room) может существенно различаться. Очень многое зависит от реализуемой концепции, ширины предоставляемого ассортимента услуг, наполняемости пакетов. Так, при одинаковом ADR в концепции мультипродукта уже на входе средний чек гостя в 2,5-4 раза выше по отношению к среднему чеку курортов с монопродуктом, что делает первые гораздо более инвестиционно успешными. И это имеет место как благодаря более высокой стоимости медицинских программ, так и более высоких чеков на дополнительные услуги, динамику которых необходимо постоянно отслеживать.

Наконец, еще один важный момент, о котором следует сказать. При расчете средних чеков важно не попасть в определенные ловушки.

Ловушка 1.
При определении среднего чека в расчете на коммерческих гостей, номеро-ночей и человеко-дней важно не нарушить логики этих показателей. Так, в качестве выручки должна рассматриваться только выручка от продажи услуг коммерческим гостям. То есть из совокупной выручки следует исключить выручку, которую могут оставить комлиментарные гости (для них прохождение программ может быть бесплатным, а все или часть допуслуг подлежать оплате) или гости, привлеченные на условиях бартера. Соответственно, в знаменателе формулы расчета должны фигурировать только показатели коммерческих гостей (гостей, приезжающих на платной основе — человеко-дни, номеро-ночи, количество гостей).

Ловушка 2.
При определении среднего чека важно контролировать период. Он должен быть одинаков для числителя и знаменателя. Если мы определяем средний чек за май, то в числителе должны быть выручка от коммерческих гостей за май, а в знаменателе – исследуемый показатель за этот же период.

Несколько слов о комлиментарных и бартерных тарифах. На мой взгляд, не имеет смысла распространять их на все категории программ, которые реализуются в МедиСпа-отеле. Считаю, что нужно выделять под эти цели не более 3-5 тарифов, иначе тарифная сетка становится крайне сложной и неуправляемой.

Отдельно остановлюсь на группе показателей загрузки (Occupancy). Стандарт USALI предлагает следующий вариант его расчета:

Где TRS — количество проданных номеров (Total Rooms Sold);
NOAR — количество доступных номеров (Number of Available Rooms in a Period).

где TNORNS— количество номеро-ночей (Total Number of Rooms Nights Stayed).
TNOR — общее количество номеров (Total Number of Rooms in a Period).
Т — период за который проводится анализ (в днях).

Этот показатель также целесообразно считать в контексте общей, коммерческой, комплиментарной и бартерной загрузки. При этом поскольку в USALI акцент при расчете показателя загрузки делается не на общее количество номеров, а на общее количество доступных номеров в аналитических формах я дополнительно ввожу и его в аналогичной или более упрощенной разбивке (например, общая и коммерческая загрузка) (рис. 3).

Причина, по которой, на мой взгляд, целесообразно использовать именно показатель загрузки от общего количества номеров заключается в том, что на длительном промежутке времени он более объективен. Когда объект новый и все номера открыты вы в любом случае будете использовать общее количество номеров как базу. Если же в один прекрасный момент какой-то из номеров будет выведен из продажи и поставлен на ремонт, то при одном и том же количестве гостей (номеро-ночей) за период показатель загрузки объекта вырастет. При этом усилия персональных ассистентов, горничных или хаусменов не изменятся, поскольку количество гостей (номеро-ночей) не изменилось. И этот «фиктивный» рост загрузки становится еще более актуальным, если ваши мотивационные модели для различных категорий персонала выстроены именно от загрузки. А я сторонник именно таких мотивационных моделей в МедиСпа. В этом случае, чтобы не переплачивать сотрудникам за усилия, которых реально не было при расчете показателя загрузки следует использовать именно общее количество номеров.

Тем не менее, если какие-то категории номеров выведены из оборота на длительный срок (более месяца), по этим категориям номеров наблюдался овербукинг – имеет смысл отразить это в управленческой отчетности, используя в качестве базы количество доступных к продаже номеров.

Еще один аргумент применения в качестве базы расчета показателя общего количества номеров заключается в том, что даже внутри месяца выведенные из оборота номера могут быть введены обратно или это выведение произойдет в самом конце месяца и затронет начало следующего. Я не вижу никакого смысла в таких корректировках показателя загрузки и считаю, что аналитика по доступным номерам должна вестись исключительно при выведении номера из оборота на длительный срок или переводе его в категорию служебных.

Хорошей аналитической практикой является представление показателей загрузки подневно на месяц вперед со скользящим графиком, смещающим каждый день прогноз загрузки по временной оси вправо также на один день.

Несколько комментариев относительно показателей количества и длительности проживания гостей. Помимо анализа самого количества гостей, которые заехали за определенный период важно понимать сколько человеко-ночей и номеро-ночей, а также времени в среднем провел каждый гость на курорте.

Показатель средней продолжительности пребывания гостя (ALOS, Average Length of Stay) рассчитывается следующим образом:

где TNONS— количество человеко-ночей (Total Number of Nights Stayed);
TNOG — количество гостей (Total Number of Guests).

Рост этого показателя в динамике — важнейшая характеристика результата операционной деятельности, ведь он напрямую влияет на рост загрузки и у вас появляется значительно больше возможностей предложить гостю какие-то допуслуги и нарастить выручку.

Еще один важный показатель этой группы — среднее количество гостей в номере (DO, Double Occupancy). Как правило, большинство категорий номеров предполагает двухместное размещение, поэтому чем ближе данный показатель к 2, тем лучше. Время, затрачиваемое горничной на уборку практически одинаково, а выручка на номер существенно выше. Рассчитать его можно следующим образом:

где TNONS— количество человеко-ночей (Total Number of Nights Stayed);
TNORNS— количество номеро-ночей (Total Number of Rooms Nights Stayed).

Очень важно также отслеживать динамику поведения гостей с точки зрения их жизненной ценности (LTV, Lifetime Value) и повторных возвращений на отдых. Высокая LTV гостей — важнейший элемент инвестиционной успешности проекта, поскольку затраты на первоначальное привлечение могут занимать от 20 до 50% от стоимости приобретенного пакета. И чем дольше будет вовлеченность потребителя, тем более низкими будут совокупные затраты на его привлечение. В силу этого необходимо предпринимать максимум усилий со стороны обслуживающего персонала как на этапе проживания, так и в рамках постобслуживания, чтобы гость чувствовал «искренний сервис» и стремился к повторным посещениям. С этой точки зрения следует ежемесячно отслеживать как количество повторных гостей, так и на какой срок они заезжают.

где TNOSG — количество повторных гостей (Total Number of Second Guests);
TNOG — количество гостей (Total Number of Guests).

Необходимо стремиться к тому, чтобы через год после открытия этот показать составлял не менее 5% и последовательно рос от года к году в диапазон 30-40%.

Второй показатель — это продолжительность проживания повторно заехавших гостей. И с аналитической точки зрения также важно найти его удельный вес в общем количестве человеко-ночей, заехавших за исследуемый период гостей:

где TNOSGNS— количество человеко-ночей повторных гостей (Total Number of Second Guests Nights Stayed);
TNONS— количество человеко-ночей (Total Number of Nights Stayed).

Последняя группа показателей — это показатели финансового результата. Сюда целесообразно отнести показатели, характеризующие затраты и различные виды прибыли.

В качестве первого показателя отметим такой показатель как затраты на номер (CPOR, Cost per Occupied Room). Он рассчитывается следующим образом:

где TDOE — совокупные операционные затраты подразделений (Total Departmental Operating Expenses);
TOR — количество занятых номеров (Total Occupied Rooms).

При этом под операционными расходами подразделений со сути понимаются все те прямые расходы, которые связаны с оказанием услуг гостям и которые относятся на себестоимость. Это затраты на обслуживание номером, ресторанов и баров, оказание услуг в рамках медицинского обслуживания и прочее. Сюда не относятся нераспределяемые операционные расходы: административные, общехозяйственные, расходы на продажи и маркетинг, расходы на IT, содержание имущественного комплекса, коммунальные и прочие расходы.

Базой для расчета показателя выступают занятые номера. На самом деле данный показатель лучше считать, отталкиваясь от номеро-ночей, реализованных за анализируемый период.

Показатель валовой операционной прибыли на номер (GOPPAR, Gross Operating Profit per Available Room) с показателем CPOR. Там, валовой операционной прибыли (GOP, Gross Operating Profit) определяется как разница между величиной выручки и операционными расходами подразделений. Однако базой для расчета показателя выступают не занятые, а доступные номера:

где Revenue— Выручка;
TDOE — совокупные операционные затраты подразделений (Total Departmental Operating Expenses);
NOAR — количество доступных номеров (Number of Available Rooms in a Period).

На мой взгляд, данный показатель лучше считать также, отталкиваясь от номеро-ночей, реализованных за анализируемый период. Тогда, понимая средний чек на номеро-ночь, CPOR в расчете на номеро-ночь можно определить GOPPAR и анализировать точку безубыточности.

Наконец, три важнейших показателя, связанные с величиной EBITDA: абсолютное значение EBITDA, EBITDA MARGIN и EBITDA на номер (EBITDAPAR, EBITDA per Available Room). Эти показатели являются основой для проведения бенчмаркинга конкурентов, построения мотивационных схем для топ-менеджмента, их можно использовать в качестве мультипликаторов для оценки стоимости бизнеса сравнительным подходом. Они же, наряду с показателями выручки и средних чеков, выступают в качестве целевых ориентиров деятельности при формировании бюджетов и стратегических карт целей. Так, целевое значение EBITDA MARGIN МедиСпа-отеля премиум класса должно приближаться к диапазону 45-60%.

Рассмотренные показатели сложно уместить в каком-то одном отчете: их действительно много, они требуют ежемесячного, а иногда и ежедневного контроля. Однако, задействование их в аналитической практике способно не просто обеспечить прозрачность бизнеса, но и оперативно вмешиваться в тарифную политику, реализуемый ассортимент услуг, выявлять факторы риска и нивелировать их.