Ловушки эффективности MEDISPA-отеля
опубликовано
в онлайн-версии журнала "Санаторно-курортная отрасль" – октябрь 2023
Вопрос повышения экономической эффективности бизнеса был и по-прежнему остается одним из наиболее актуальных вопросов современной финансовой повестки в санаторно-курортной и MEDISPA-индустрии
За последние 13 лет (с 2010 по 2022 гг.) лишь последние два года были для отрасли финансово успешными. Среднегодовая загрузка санаториев в стране держится на уровне 50% с устойчивой тенденцией к снижению, которую пока отрасль не может преодолеть: если на конец 2010 года загрузка составляла 62%, то в 2022 году эта цифра составила уже 48%. При этом пороговым значением, при котором объект размещения выходит в прибыль, считается уровень 52%*. Да, это значение было отмечено Министром экономического развития РФ для гостиничных объектов. Для MEDISPA-отелей и санаториев этот порог несколько ниже за счет большего среднего чека. Однако, такое балансирование в пограничной зоне не добавляет оптимизма, а заставляет искать варианты повышения эффективности, выявлять ловушки, которые приводят к недополучению выручки или росту затрат. Тем более, что на российском рынке есть целый ряд финансово успешных и инвестиционно-привлекательных объектов размещения, опыт которых можно масштабировать и развивать.
Подробнее: https://www.economy.gov.ru/material/news/minekonomrazvitiya_sovmestno_s_biznesom_predstavili_pravitelstvu_klyuchevye_napravleniya_razvitiya_turizma_do_2030_goda.html
В рамках настоящей статьи я выделил самые значимые, с моей точки зрения, ловушки и показал на каких этапах жизненного цикла объекта размещения они могут иметь место.
Первая группа ловушек возникает сразу, на этапе зарождения проекта (рис. 1). И, пожалуй, именно они вносят наибольший вклад в тот целевой уровень эффективности, который можно ожидать от деятельности объекта размещения.
Первая группа ловушек возникает сразу, на этапе зарождения проекта (рис. 1). И, пожалуй, именно они вносят наибольший вклад в тот целевой уровень эффективности, который можно ожидать от деятельности объекта размещения.
Рис. 1. Ловушки, возникающие на этапе зарождения проекта
Рассмотрим эти ловушки более подробно.
Ловушка концепции объектов размещения
В настоящий момент современная Wellness-индустрия стоит на пороге серьезных изменений. Мы активно уходим от монопродукта и дуопродукта в сторону мультипродукта (рис. 2). Классические санатории, пансионаты, дома отдыха и просто SPA-комплексы или SPA-курорты уже мало интересны современному потребителю. Даже MEDISPA-отели, как представители дуопродукта, уже не вызывают wow-эффект.
Рис. 2. Генезис концепций Wellness-курортов
Сам портрет гостя MEDISPA-отеля изменился. Он стал гораздо более продвинутым и искушенным в вопросах здоровья и сервиса. Он уже сам подчас диктует своему лечащему врачу свои предпочтения и спорит о назначениях процедур и уровней питания.
Еще одно важное обстоятельство. Время, которое гость MEDISPA-отеля тратит на собственное оздоровление устойчиво снижается все последние годы. Если на конец 2010 года среднее время нахождения гостя в санатории составляло 14,4 дня, то в 2022 году эта цифра составила уже 11,4. Падение более чем на 20%. Это объективная реальность, поэтому самые популярные санаторно-курортные или оздоровительные программы — это программы на 7, 10 и 14 дней.
За этот короткий период отпуска сегодняшний гость хочет реализовать максимум возможностей от отдыха:
- пройти чекап и иную лабораторную или функциональную диагностику (на это очень часто просто не хватает времени в рамках рабочего ритма);
- пройти комплексное оздоровление в приятной и комфортной обстановке, приняв профилактические меры к риску развития заболевания;
- начать правильно питаться и разгрузить организм;
- включить спорт в свою жизнь через групповые и индивидуальные фитнес-тренировки, занятия йогой и скандинавской ходьбой, стрейчинг, пилатес;
- научиться управлять стрессом, нормализовать ментальное здоровье через сеансы медитации, дыхательных практик, поющих чаш и др.;
- расслабить мышечный тонус в термальной SPA-зоне Wellness-курорта.
Кроме того, современному гостю MEDISPA-отеля нужны эмоции, смена обстановки, сближение с природой, которые усиливают терапевтический эффект (конные прогулки, охота, рыбалка, дайвинг, яхтинг, тренировки в стрелковом центре, экскурсионные программы), за которыми он и едет на Wellness-курорт.
Уже скоро неоклассика современного курорта — концепция MEDISPA-отелей — утратит свое лидерство и инвестиционное предпочтение. Мы увидим курорты, в которых гостя будет окружать «команда заботы» (care team), где лечащий врач, персональный ассистент, персональный фитнес-тренер, диетолог и нутрициолог будут тем прямым окружением, которое обеспечит путь гостя от момента бронирования до выезда и постобслуживания. И ключевым драйвером привлечения гостя станет ни SPA, ни медицина, ни спорт, а прежде всего, впечатления. Именно инфраструктура впечатлений курорта в виде соответствующей wellness-архитектуры, единения с природой, натурализма нового поколения, ценности самой локации, ее близости к местам притяжения будут создавать главный вклад в средний чек.
Синергия входящих в мультипродукт частей (медицина, спорт, SPA, впечатления) способствует преодолению одного из главных рисков, присущих многим действующим Wellness-курортам — сезонности. Загрузка выравнивается, растет более прогнозируемым темпом и достигает среднегодового уровня 75-80% уже на третий-четвертый год, сезонность сглаживается.
Наряду с этим принципиально меняется величина среднего чека на доступный номер (RevPAR, Revenue Per Available Room) при одной и той же средней стоимости проживания за ночь (ADR, Average Daily Room Rate) (рис. 3).
Рис. 3. Влияние концепции на размер и структуру среднего чека
К неизменной стоимости проживания в структуру среднего чека добавляется:
- медицинский пакет;
- спорт-пакет;
- SPA-пакет;
- пакет здорового питания, который может продаваться отдельно от основного пакета.
В зависимости от выбранной концепции состав и структура элементов среднего чека будет существенно меняться (рис. 3).
Соответственно, при одинаковом ADR, равном величине Х, показатель RevPAR будет различным. При концепции мультипродукта уже на входе средний чек гостя в 2,5-4 раза выше по отношению к среднему чеку курортов с монопродуктом. Одновременно с этим увеличиваются возможности по оказанию допуслуг.
Примеров объектов размещения, работающих на российском рынке и демонстрирующих высокие показатели эффективности, не мало (рис. 4). Все они предлагают своим гостям современный формат обслуживания — MEDISPA и программы, направленные на детокс, антиэйдж и борьбу со стрессом. У всех объектов довольно развитая SPA инфраструктура и самое современное медицинской оборудование. Все объекты предлагают определенный спорт-пакет в виде групповых и индивидуальных программ.
Все объекты расположены в интересных природных локациях, которые формируют дополнительную точку притяжения. У многих объектов разработана уникальная медицинская концепция. И по сути их концепция дуопродукта успешно трансформировалась в мультипродукт.
Рис. 4. Распределение объектов размещения по выручке на номер по итогам 2022 года, млн. рублей
Кроме того, концепция с мультипродуктом позволяет привлекать потребителей с высокой жизненной ценностью (LTV, Lifetime Value) — важнейшим элементом инвестиционной успешности проекта, поскольку многие гости становятся постоянными посетителями объекта размещения и могут посещать его несколько раз в год. Это особенно важно, поскольку затраты на первоначальное привлечение могут занимать от 20 до 50% от стоимости приобретенного пакета, что характерно для первых лет существования объекта. По мере узнавания объекта размещения эти цифры снижаются до 10→7→5 и менее процентов. И чем дольше будет вовлеченность гостей и их желание продолжать взаимодействие с данным объектом размещения, тем более низкими будут совокупные затраты на их привлечение.
Дополнительные инвестиционные затраты по сравнению с дуопроектами возникают преимущественно в связи с приобретением большого земельного участка вблизи мест притяжения потенциальных гостей и созданием инфраструктуры впечатлений (углубления береговой зоны, оформления прогулочных зон, терренкуров, троп здоровья и др.).
Все эти факторы должны внимательно изучаться и находить отражение не только на уровне концепции, но и при проектировании Wellness-курорта. Допущенные просчеты, недостаточное внимание к этим описанным факторам легко могут привести к проигрышу концепции, которая не найдет интереса у потребителя и затеряется в огромной массе уже существующих. В результате вложенные инвестиции будут обречены на провал с неизвестными сроками окупаемости.
Ловушка локации и концентрации объектов размещения
Принимая решение об открытии MEDISPA-отеля или санатория важно оценивать наличие трудовых ресурсов и концентрацию средств размещения. Высокая концентрация неизбежно приводит к каннибализму: открытие любого нового объекта размещения требует привлечения персонала и установления уровня вознаграждения выше чем у конкурентов. И этот процесс каждый раз перезапускается, расширяя диаметр зарплатной воронки, ведь находящиеся рядом объекты вынуждены со своей стороны предпринимать усилия по удержанию персонала. В результате уровень фонда оплаты труда постоянно растет.
Классическим примером высокой концентрации средств размещения является регион Кавказских Минеральных Вод (КМВ) — один из старейших и известнейших курортных регионов России. По данным Министерства туризма и оздоровительных курортов Ставропольского края на конец марта 2023 года здесь работают 122 санатория, из которых 49 в Кисловодске, 27 в Ессентуках, 25 в Железноводске, 19 в Пятигорске, еще 2 в Минераловодском городском округе*.
https://mintourism26.ru/kurorty-i-turizm/reestr-sanatorno-kurortnykh-organizatsiy/reestr-sanatorno-kurortnih%202023.pdf
Если не следить за такого рода тенденциями на рынке труда можно столкнуться с неизбежной проблемой миграции персонала в более привлекательные объекты. И для сотрудников здесь часто не важна статусность текущего места работы, длительность уже отработанного времени, дополнительные привилегии в виде бесплатного питания и трансфера, которые дает текущий работодатель и затратная часть по которым для него (работодателя) может быть весьма существенной.
Текучка персонала — это большая проблема для любого работодателя. А в Wellness-индустрии это особенно значимо, поскольку процесс обучения и адаптации новых сотрудников может занимать от 1 – 3 до 6 и более месяцев. Причем, чем статуснее объект, чем премиальнее уровень его клиентов, тем больше времени на это уходит: количество регламентов, СОПов и иных, требующих изучения и аттестации документов, может быть очень значительным. Плюс, для обучения могут потребоваться затраты на сторонних экспертов, которые ранее уже проводили обучение у ушедших специалистов. Эти затраты могут быть объективно высоки и проще поднять текущим специалистам уровень оплаты труда, чем привлекать новых.
Аналогично в локации, где есть существенный дефицит рабочей силы, потенциальный работодатель вынужден привлекать трудовые ресурсы из других регионов. А это, в свою очередь, сопровождается дополнительными затратами на поиск и оплату жилья за счет средств самого работодателя или строительства общежития, которое должно быть вписано в инфраструктуру объекта размещения.
Ловушка мощности объекта размещения
Это очень серьезная ловушка, которую нужно нивелировать еще на этапе проектирования MEDISPA-отеля или санатория, поскольку потом, когда объект начинает активно работать, проводить ремонтные работы при проживающих гостях крайне опасная для репутационных рисков тема. Она связана с определением оптимального соотношения между количеством номеров и проживающих гостей с одной стороны и количеством медицинских кабинетов, с другой стороны. Если это соотношение при проектировании определено не верно, гости объекта размещения в период высокой загрузки (70% и более) начнут испытывать сложности с назначением дополнительных услуг, поскольку ставить их будет некуда, даже при готовности медицинских специалистов выйти в дополнительные смены. В результате помимо недовольства гостей и репутационного эффекта налицо факт недополучения потенциальной выручки и ограничение среднего чека исключительно стоимостью базовых медицинских программ. Вместе с тем, при правильной организации работы доля допуслуг должна составлять порядка 40% совокупного среднего чека.
Важно, чтобы эти «производственные» ограничения правильно воспринимались на уровне собственников. Если «производство» не справляется — необходимо останавливать продажи, но ни в коем случае не снижать качество сервиса и удовлетворенность гостей. В этом бизнесе лучший источник привлечения клиентов – это сарафанное радио. Гости, получившие услуги на высоком уровне, вернуться повторно и станут постоянными клиентами, порекомендуют объект другим. В результате выгода, упущенная сейчас, будет компенсирована несколько позже.
Увы, но этот, с моей точки зрения, абсолютно правильный подход далеко не всегда получает поддержку. Довольно часто коммерческая служба продолжает все свои активности, привлекает все новых и новых гостей, отрабатывая свои бизнес-процессы и KPI. А медицинская служба получает весь негатив в свой адрес. Отделу продаж тоже из-за этого достается, поскольку часто именно они на прямой связи с гостями. Объект размещения перестает работать как единый организм и гости это отчетливо наблюдают. В результате полученный сейчас финансовый результат обернется потерями в будущем, поскольку не получившие ожидаемого уровня обслуживания и внимания к своему здоровью гости вряд ли сделают повторные брони, и тем более вряд ли будут рекомендовать объект другим. Многие из них оставят негативные отзывы в интернете, а это безусловно скажется на новых бронированиях со стороны других гостей.
Ловушка несоответствия объекта размещения трендам Wellness-архитектуры
Архитектура оказывает сильное влияние на наше самочувствие, поскольку она одновременно воздействует на все наши чувства, составляя 90% нашего окружения на протяжении всей нашей жизни. В последние годы в этой области появились многочисленные исследования о том, как искусственная среда влияет на наше самочувствие: выработку гормонов, здоровье кишечника и дыхательных путей, уровень стресса, иммунитет к болезням и вирусам, когнитивные способности, эмоциональное благополучие и т.д. Это неизбежно отразилось на современных архитектурных трендах, в том числе в индустрии Wellness.
Wellness Architecture — целостный подход к проектированию, основанному на аутентичности, неизменном качестве и улучшающих жизнь ритуалах, построенных в гармонии с природой. Архитекторы используют различные сознательные и подсознательные эффекты, вызывающие у окружающих айдентику с окружающей природой. Некоторые древние традиции в архитектуре, например, Васту Шастра или Фэн-Шуй используются все чаще. Их задача с помощью ориентации, правильных пропорций, знаний астрологии осуществлять строительство, программу функционального зонирования, размещение кабинетов, жилых комнат и технических помещений, мебели, для того чтобы оказывать положительное энергетическое воздействие на гостей. Здание, спроектированное по фэн-шуй, помогает его гостям чувствовать себя спокойнее, духовнее и гармоничнее с окружающим миром.
Все сооружения, которые строятся на Wellness-курорте, должны органично вписываться в окружающий ландшафт, природа и ландшафт должны быть объединены. Wellness Architecture уходит от монотонных серо-белых шаблонных решений, делает акцент на чувство места и идентичности, уважение к природной среде и заботе о тех, кто там проживают. Причем, природные формы, которые гости наблюдают за окнами, должны быть правильным образом вписаны в интерьеры. При строительстве Wellness-курортов инвесторы стараются используются натуральные отделочные материалы, которые помимо эстетического удовольствия позволяют сократить риски аллергических реакций у гостей. Очень важно, чтобы хотя бы часть этих материалов была характерна для региона, в котором расположен курорт.
В ближайшем будущем архитектурные решения будут также направлены на переосмысление планировочных решений номеров и общественных пространств:
- Wellness-ванны будут спроектированы как пространство для купальных ритуалов и детокс-ванн, которые расслабляют и омолаживают разум и тело, создавая основу для самоанализа, не только физического, но и ментального очищения. Будет происходить переход от просто гигиены к настоящим ритуалам. Объединение умывальника, туалета и душа в одной комнате — уже в прошлом.
- Wellness-спальни, учитывая все возрастающую потребность у гостей в нормализации сна и снижении стресса, будут обустраиваться таким образом, чтобы отражать важность подготовки к сновидениям и пробуждению, чтобы встречать новый день как новую возможность полностью реализовать свой потенциал. Символы, артефакты, мифология, астрология, культурное наследие и другие элементы будут персонализированы, добавляя характер и душу в архитектуру строения. Розетки для гаджетов уже не будут располагаться в непосредственной близости от кровати, чтобы «разгружать» мозг и проводить «информационный Detox» гостей.
- Wellness-кухни будут спроектированы таким образом, чтобы приготовление продуктов превратилось в радостный и расслабляющий ритуал.
Описанные выше моменты, связанные с Wellness Architecture, создают дополнительную точку притяжения и объективно влияют на клиентский поток. С этим сложно спорить: осведомленность современного гостя в вопросах оздоровления, его требовательность устойчиво растут последние годы и только будут расти с ростом интересных премиальных проектов. Не придавать этим вопросам значения — значит лишать себя части клиентского потока.
Еще один важный момент связан с тем, что некоторые Wellness-объекты становятся таковыми после пересмотра концепции. Например, для того чтобы спасти неудавшиеся продажи строительного проекта его инвесторы принимают решение о перепрофилировании и создании на базе жилой или коммерческой застройки MEDISPA-отеля. При этом по своей архитектуре объект далек от современных стандартов и практик строительства Wellness-курортов. Логистика гостевых и служебных потоков не продумана, места под складские помещения не предусмотрены, логика работы с медицинскими отходами также, как правило, не продумана. Это же касается площади медицинских кабинетов и общественных зон. Это четко считывается гостями во время первого визита и объективно снижает число повторных визитов, не снижает затраты на маркетинг, а наоборот их наращивает.
Рис. 5. Ловушки, возникающие на этапе Preopening и операционном этапе
Ловушка, связанная с моделью ценообразования
Исторически сложилось так, что большинство MEDISPA-отелей или санаториев устанавливают фиксированные цены на программы на определенный период, привязываясь к сезонности. Такие цены могут оставаться неизменными в течении нескольких месяцев. Безусловно, их плюсом является понятность для турагентов и конечных гостей. Однако, реализация объектом размещения концепции мультипродукта как раз и направлена на то, чтобы сглаживать эффект сезонности, добиваясь стабильно высокой загрузки в течение всего года. Плюс, внутри месяца могут иметь место такие колебания, когда одна половина месяца оказывается гораздо более загруженной чем другая, может иметь место овербукинг. И это необходимо учитывать, поскольку в такие периоды персонал может вызываться в дополнительные смены, имеет место рост коммунальных расходов и др. И такого рода дополнительные расходы должны компенсироваться ростом цены.
С этой точки зрения хорошим инструментом показала себя модель динамического ценообразования. В рамках нее стоимость номера привязана к определенному уровню загрузки в разрезе категорий номеров, преодоление которого приводит к увеличению базового прайса на определенную величину (bar). Количество таких уровней формально даже не ограничено. Но делать их много не имеет смысла, это просто усложнит работу. Такая модель ценообразования довольно просто интегрируется с модулем бронирования на сайте и обновляет на нем информацию в режиме реального времени. В результате гость, заранее бронируя поездку, может заплатить за нее гораздо меньшие деньги, чем тот гость, который решил приобрести программу в последний момент, и многие гости до него уже также сделали свой выбор.
Вы не вводите скидок за раннее бронирование, ведь любая скидка — это факт обесценивания продукта. При этом вы даете гостям такую возможность просто в другой форме. С другой стороны, рост загрузки и соответствующих затрат также компенсируется соответствующим увеличением среднего чека на подневной основе.
Ловушка непроведения (отсутствия) Capacity analysis на этапе проектирования объекта размещения
Ошибкой многих объектов размещения, выходящих на рынок, является то, что персонал сразу набирается под 100% загрузку. Например, для премиальных средств размещения уровня 4 и 5* соотношение между количеством номеров и количеством сотрудников находится на уровне 1:3*. То есть на 100 номеров для обеспечения высокого уровня сервиса нужно привлечь порядка 300 сотрудников в разные службы. Это не говорит о том, что все они одновременно должны присутствовать на объекте, графики работы у них могут быть разные. Однако, всем этим людям необходимо платить зарплату, независимо от загрузки. При этом ожидать достижения 100% загрузки по итогам первого или даже второго года по сути невозможно. Для премиальных объектов среднегодовая загрузка в 70-80% — это результат серьезных маркетинговых усилий, «сарафанного радио» и качества сервиса в течение 3-4 лет. Соответственно, все эти годы эффективность работы персонала, его производительность труда будут оставаться невысокими.
https://www.economy.gov.ru/material/news/minekonomrazvitiya_podderzhit_sozdanie_oez_na_territorii_kurorta_belokuriha_gornaya_na_altae.html
С этой точки зрения значительных затрат на фонд оплаты труда можно избежать, если еще на этапе проектирования и строительства объекта сформировать штатное расписание, отталкиваясь от плановой среднегодовой загрузки объекта: 40% → 60% → 80%. Фокус внимания HR-команды объекта на этапе preopening должен быть сосредоточен на уровне загрузки 40%. И цели по найму такого количества персонала за короткое время подготовки к открытию гораздо более реальны к достижению. Причем цифра 40% вовсе не означает, что во всех службах должно быть набрано это количество от общей запланированной численности. Часть служб по отдельным категориям персонала может быть укомплектована на 80-100%, например, врачебный корпус, а штат хозяйственной службы, ресторана, среднего медицинского персонала в виде процедурных и физиотерапевтических сестер, массажистов может доукомплектовываться постепенно.
Вторая группа ловушек возникает уже на этапе начала операционной деятельности и может иметь место на всех последующих стадиях жизненного цикла (рис. 4). Рассмотрим эти ловушки более подробно.
Ловушка, связанная с отпуском услуги
В процессе отпуска услуг могут происходить различные события, связанные с действиями персонала. Одна из наиболее частых ловушек может быть связана с неотражением в медицинской информационной системе (МИС) факта отпуска услуги соответствующим специалистом. Причина этого как правило связана с отсутствием у конкретного исполнителя технической возможности реализовать это самому в МИС. Примером такого рода специалистов могут быть массажисты, физиотерапевтические или процедурные сестры и иной средний медицинский персонал. В кабинетах, где данные специалисты осуществляют отпуск услуг довольно редко устанавливают компьютер или ноутбук с доступом в МИС.
Хорошим решением, позволяющим решить эту проблему является выдача таким категориям специалистов планшетов, подключенных к МИС с полноценным или упрощенным интерфейсом, позволяющим отслеживать расписание и проводить отпуск услуг. Однако, далеко не во всех объектах размещения это реализовано и далеко не все МИС имеют такого рода программные решения. В результате факт отпуска услуги, как правило, возлагается на администраторов или персональных менеджеров, курирующих процессы проживания гостей. Получив от специалиста акт об оказании услуги, подписанный гостем, персональный ассистент может сразу не отразить этот факт в МИС: идет общение с другим гостем на стойке ресепшен, осуществляется звонок с гостем по телефону, персонального менеджера срочно вызвали к главному врачу или к руководителю службы персональных менеджеров, на стойку ресепшен подошел врач и срочно требуется решить какой-то вопрос. Вариантов события может быть много. Результат один — отпуск услуги по факту ее оказания не проведен. Этот отпуск может быть сделан спустя какое-то время или не сделан в принципе. Эта отпущенная услуга могла быть отпущенной услугой за период проживания гостя и через час он уехал. Соответственно, если отражение факта отпуска прошло позже этого времени, то сумма за данную услугу в итоговый счет гостя не попала. Проведение начисления услуги постфактум приведет к образованию дебиторской задолженности у гостя. В этом случае можно, конечно, связаться с гостем, сообщить о техническом сбое, сформировать платежную ссылку, но с точки зрения деловой репутации объекта размещения этого лучше не делать. В подобном случае персонал, как правило, сторнирует такие услуги, «заметая следы», поскольку по результатам проведения служебной проверки недостача взыскивается за счет средств соответствующего сотрудника. И чтобы не влезать в трудовые споры по данному вопросу — чаще всего минусуется из премиальной (мотивационной) части заработка.
Еще одним вариантом такого рода ловушки является ситуация, когда факт отпуска услуги специалистом и факт и ее начисления (оплаты) на номер разведены на два или более действий. То есть, факт отпуска услуги в МИС означает только то, что она отпущена, но для начисления выручки и отражения ее в итоговом счете гостя нужно выполнить дополнительные действия: например, «начислить в чек».
Эта цепочка действий, связанная с интерфейсом работы МИС, ее взаимодействием с гостиничной системой может действительно приводить к сбоям, особенно при частой ротации кадров в службе администраторов или персональных менеджеров. Полноценные планы адаптации новых сотрудников на многих объектах либо отсутствуют, либо носят очень поверхностный характер, объем и качество внутренних регламентов может быть таково, что самостоятельно без наставника вновь приходящий специалист не может определить важность этих действий (поскольку в любом регламенте важно всё). А институт наставничества во многих объектах вообще не работает.
Ловушка, связанная с заменой процедур
В силу противопоказаний у гостя может возникнуть необходимость замены процедур, входящих в программу. В данном случае важно подобрать такую замену, которая будет близка по цене и маржинальности к заменяемой. Соблюдение этих двух параметров очень важно, поскольку услуги могут иметь примерно одинаковую цену, но совсем разную маржинальности и в результате замены могут быть понесены незапланированные затраты. Вопрос цены также крайне важно отслеживать, поскольку за ним могут иметь место мошеннические действия персонала, когда с «0» ценой гостю проставляется услуга существенно более дорогая, чем заменяемая. Для исключения такого рода факторов риска необходимо утвердить регламент замены процедур, в котором описать все возможные замены. Одновременно с этим в МИС необходимо реализовать процесс замены через отдельный пакет процедур с «0» ценой или выпадающий список, который настаивается для каждой процедуры, входящей в программу.
Вместо заключения
Перечень ловушек, тем или иным образом влияющих на эффективность работы MEDISPA-отеля или санатория, не ограничивается рассмотренными мною в рамках данной статьи. Однако, значимость описанных ловушек, их вклад в возможный прирост или снижение эффективности могут быть крайне велики. Поэтому, принимая решение об открытии бизнеса в данной отрасли, потенциальный инвестор и приглашенная команда управленцев должны в обязательном порядке проработать их для себя, заранее сформировать дорожную карту, определить свое отношение к каждой из ловушек с точки зрения принятия или непринятия их в рамках своей операционной деятельности.
Работа с низким уровнем маржинальности — это тоже стратегия, которая вполне имеет право на жизнь. Однако, примеры проектов, успешно преодолевающих данные ловушки, отчетливо свидетельствуют о возможностях достижения высокого уровня эффективности, значительно превышающего уровень инфляции и доходности безрисковых активов. В результате этого риски, принятые на себя собственниками и инвесторами данных проектов, окупаются в полной мере. Это же касается и довольно низких сроков окупаемости таких проектов, достигающих уровня 4,5 – 5 лет.
Автор статьи
✔ В.А. Волнин, к.э.н., доцент, заместитель генерального директора по финансам и бизнес-процессам MEDISPA-отеля MAYRVEDA KISLOVODSK, основатель проекта «Аналитическая фабрика», ведущий эксперт на рынке Premium Health&Spa Hotels, Detox и Antiage-медицины в области финансового и операционного менеджмента, анализа и управления рисками
Также рекомендуем прочитать
